再辨“精益“”六西格瑪“
精益和六西格瑪是現(xiàn)代企業(yè)進行流程優(yōu)化的兩個主要方法論。有些企業(yè)只強調(diào)精益不注重六西格瑪水平的提高，有些則相反，甚至還有些企業(yè)將其混為一談，只要能夠降成本，不在乎用什么方法。這主要因為對精益和六西格瑪?shù)讓舆壿嫴粍倭肆恕?/p>
簡單來說：精益是通過剔除流程中的非增值環(huán)節(jié)，即所謂“八大浪費”，大幅度縮短生產(chǎn)或服務(wù)周期，提高流程、資金、存貨周轉(zhuǎn)的效率，達到最優(yōu)投資報酬率；六西格瑪則通過減少流程關(guān)鍵績效指標(biāo)波動和變異，從而使得輸出的產(chǎn)品或服務(wù)達到極高質(zhì)量水平，這個質(zhì)量水平一般用表達數(shù)據(jù)離散程度的西格瑪值來衡量，如果達到理想的六個西格瑪，即每百萬次服務(wù)或產(chǎn)品只有3.4個是有缺陷，因此六西格瑪能夠大幅度減少因產(chǎn)品或服務(wù)缺陷付出的成本，同時提高客戶的滿意度?？梢娋?、六西格瑪就像神雕俠侶楊過和小龍女的雙劍合璧，一個大開大闔，似巧若拙，一個驚鴻掠影，如電如幻，呈現(xiàn)又快又好的雙重優(yōu)化效果。
既然精益和六西格瑪如此珠聯(lián)璧合，有必要進一步闡明兩者區(qū)別和聯(lián)系。
1. 精益和六西格瑪都是基于流程進行分析和改進的，只是兩者分析的角度和流程范圍不太一樣。精益專注于識別流程中增值和非增值部分的價值流分析，六西格瑪則分析導(dǎo)致產(chǎn)生缺陷的原因。其次，精益大都超越公司本身，放眼上下游產(chǎn)業(yè)鏈的大流程，因為對精益來說公司內(nèi)部再出色也會受到外部因素的制約。例如豐田公司無論在哪里選址開業(yè)都會帶動它的供應(yīng)商一起設(shè)廠，始終以產(chǎn)業(yè)鏈的整體力量來參與市場競爭。六西格瑪基本僅對公司內(nèi)部流程進行優(yōu)化，這種優(yōu)化活動有一個瓶頸，當(dāng)達到4.8個西格瑪水平即每百萬次服務(wù)或產(chǎn)品有近500個缺陷就很難突破，如果要達到6個西格瑪理想水平就需要顛覆原有流程，進行流程再造，甚至產(chǎn)品或服務(wù)再設(shè)計才可能達到。
2. 精益和六西格瑪都能達成企業(yè)績效突破性改善但有時候會有沖突。精益可以達成多個目標(biāo)，比如生產(chǎn)周期、服務(wù)一次解決率、單位訂單成本、客戶滿意度、庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)等。六西格瑪目標(biāo)則比較單一，但也會附帶減少因缺陷造成的成本。但是兩者在目標(biāo)上有時候會有沖突，比如為了減少缺陷需要啟動風(fēng)控機制，從而增加額外成本，這可能會導(dǎo)致流程效率降低，成本變高，與“精益“的目標(biāo)相悖。同樣為了追求更短周期、更高效率可能會犧牲一部分客戶體驗，這又與六西格瑪?shù)某踔圆环?。為了平衡和兼顧兩者，我們不僅降低企業(yè)及其上下游產(chǎn)業(yè)鏈的成本，還要努力減少除了產(chǎn)品或者服務(wù)的費用之外消費者為此花費的時間和精力成本。
3. 精益和六西格瑪都強調(diào)從客戶需求出發(fā)。精益改造的流程一定是客戶需求拉動的，價值流分析也是從客戶角度判斷增值或非增值；而六西格瑪對缺陷定義是來自對客戶需求的深入洞察。
綜上所述，精益和六西格瑪實際上是一個平衡的過程，因為效率和質(zhì)量經(jīng)常是對立的，既要保證流程的高效，同時控制過程變異。
