精益改善：兩種導(dǎo)向的思維方式截然不同
改善催生過程導(dǎo)向的思維方式，因?yàn)槲覀円倪M(jìn)結(jié)果，務(wù)必先改進(jìn)過程。另外，改善以人為本，看重人的努力過程。這與大部分西方經(jīng)理人的結(jié)果導(dǎo)向的思維方式截然不同。
普利司通公司的賽事與特殊活動推廣經(jīng)理大坪真田美指出，日本社會看重過程而美國社會重視結(jié)果。例如，在評價(jià)員工的業(yè)績時(shí)，日本管理層強(qiáng)調(diào)態(tài)度上的因素。銷售經(jīng)理評價(jià)銷售人員的業(yè)績時(shí)，評估中務(wù)必包括過程導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)，如銷售人員給新顧客打電話的時(shí)間，在外面聯(lián)系客戶的時(shí)間與他在辦公室做事務(wù)性工作時(shí)間的對比，解答新詢問的比重。通過關(guān)注這些指標(biāo)，銷售經(jīng)理希望能鼓勵(lì)銷售人員，使其或早或晚最終能拿出成績來。換言之，過程與想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果（銷售）同樣重要！
相撲是日本的國技。每次相撲大賽上，除競賽冠軍外，還設(shè)有3個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng) 杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)、技術(shù)獎(jiǎng)以及斗志獎(jiǎng)。斗志獎(jiǎng)?lì)C給在15日的賽程中格外奮力拼搏的選手，縱使勝敗已定，他們也會給人們留下許多期待。這3個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的頒發(fā)都不以結(jié)果（選手獲勝的回合數(shù)）為依據(jù)，這很好地證明了日本人過程導(dǎo)向型的思維方式。
然而，這并不是說在相撲比賽中獲勝不重要?，F(xiàn)實(shí)中，每位相撲摔跤手的月收入大體取決于他的比賽成績。這里只是說取勝不是相撲的一切，也不是相撲的唯一。咨詢一家專注于精益生產(chǎn)管理，六西格瑪管理培訓(xùn)咨詢與項(xiàng)目輔導(dǎo)的管理咨詢公司。
日本的寺廟和神殿常常建在山上，最神圣的祭壇都在最高的圣殿內(nèi)。參拜者要想在神殿中祈禱，需要穿過茂密的森林，攀登陡峭的石階，通過無數(shù)的塔門（木制門關(guān)）方可朝圣。比如，京都附近的稻荷大社通往圣壇的走道上就有15000扇塔門！當(dāng)朝圣者到達(dá)圣壇后，他會沉浸在神殿的神圣氛圍中，靈魂得到了凈化。抵達(dá)神壇的過程幾乎與祈禱本身同樣重要。
精益生產(chǎn)
在美國，一般說來，不管一個(gè)人工作多努力，沒有成果也會使他的個(gè)人評定很低，收入和地位也會降低。個(gè)人的貢獻(xiàn)只以具體的成果來衡量，在結(jié)果導(dǎo)向的社會里，只有結(jié)果才重要。
普利司通的大坪認(rèn)為過程導(dǎo)向的思維讓日本企業(yè)在全球市場上獲得競爭優(yōu)勢，其中改善這種觀念是日本過程導(dǎo)向思維的典范代表。這種管理理念會影響組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)改變的方式。高層如果過分看重過程，會面臨風(fēng)險(xiǎn) 缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，錯(cuò)過新觀念和創(chuàng)新，讓人們不耐煩地鉆營瑣事，因而守住大樹卻失掉森林。結(jié)果導(dǎo)向的經(jīng)理人在設(shè)定目標(biāo)時(shí)更加靈活變通，能夠從全局戰(zhàn)略思考問題。然而，他們卻容易在戰(zhàn)略實(shí)施過程中忽視對資源的調(diào)動和協(xié)調(diào)。
大坪認(rèn)為以結(jié)果為導(dǎo)向評價(jià)人們的績效可能是“批量生產(chǎn)社會”的遺產(chǎn)，而過程導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)卻能在后工業(yè)時(shí)代、高科技、高接觸時(shí)代獲得優(yōu)勢。
在工商管理中，過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的思維方式之間的差距，可以用圖1-7來說明。
過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的思維方式之間的差距
我們來看看經(jīng)理的角色構(gòu)成，一方面是保障和激勵(lì)型角色，用以管理改進(jìn)的過程；另一方面又是控制型角色，關(guān)注成果或結(jié)果。改善理念強(qiáng)調(diào)管理者保障和激勵(lì)的角色作用，鼓勵(lì)經(jīng)理關(guān)注人們?yōu)楦倪M(jìn)付出努力的過程。對于前一種角色，管理者需要發(fā)展出過程導(dǎo)向的衡量標(biāo)準(zhǔn)。而后一種控制型的管理者只看業(yè)績，或者說，只考察結(jié)果導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)。為了簡化起見，我們可以將過程導(dǎo)向的衡量標(biāo)準(zhǔn)稱為P型標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)稱為R型標(biāo)準(zhǔn)。
P型標(biāo)準(zhǔn)要求管理者具備一種長遠(yuǎn)的眼光，因?yàn)樗鼈兛疾斓氖侨藗兣Φ倪^程，時(shí)常要求人們在行為方式上做出改變。而R型標(biāo)準(zhǔn)則更為直觀，是短期性的標(biāo)準(zhǔn)。
考察日本管理者對質(zhì)量控制小組的活動的管理方法，可以更好地理解P型和R型標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別。咨詢一家專注于精益生產(chǎn)管理，六西格瑪管理培訓(xùn)咨詢與項(xiàng)目輔導(dǎo)的管理咨詢公司。
盡管質(zhì)量控制小組的活動通常僅限于車間內(nèi)的改善，但起支持作用的后援系統(tǒng)仍十分重要。據(jù)報(bào)道，西方的質(zhì)量控制小組通常很短命。這大部分要?dú)w于缺失專門解決質(zhì)量控制小組成員實(shí)際需求的系統(tǒng)。如果管理者只注重結(jié)果，那么他們將只以R型標(biāo)準(zhǔn)考察質(zhì)量控制小組的活
動。在這種情況下，R型標(biāo)準(zhǔn)通常意味著把省錢當(dāng)成小組活動的成果。相應(yīng)地，管理層的興趣和支持就會直接落在質(zhì)量控制小組成員所實(shí)現(xiàn)的節(jié)約上來。
另一方面，如果管理者有意識地支持質(zhì)量控制小組的改進(jìn)，那么管理者首先要做到的就是建立P型標(biāo)準(zhǔn)。衡量質(zhì)量控制小組成員努力程度的P型標(biāo)準(zhǔn)有哪些呢？
較為明顯的指標(biāo)有 每月舉行會議的數(shù)量、參會比例、解決問題的數(shù)量（注意，這與能節(jié)省多少錢完全不同），提交報(bào)告的數(shù)量等。質(zhì)量控制小組如何選題立項(xiàng)呢？他們在選擇主題的時(shí)候會考慮公司當(dāng)前的情況嗎？他們在解決問題時(shí)會考慮安全、質(zhì)量、成本等因素嗎？他們的努力會帶來工作標(biāo)準(zhǔn)的提升嗎？這些全是用來評價(jià)人們努力和投入程度的P型標(biāo)準(zhǔn)。
如果一般的質(zhì)量控制小組平均每月開兩次會，某特殊的質(zhì)量控制小組每月碰面三次，這就表明該小組的成員付出了超過平均水平的努力。參與（出席）率也是一項(xiàng)衡量指標(biāo)，用來檢查質(zhì)量控制小組領(lǐng)導(dǎo)或機(jī)構(gòu)付出努力和投入精力的水平。
通常情況下，R型標(biāo)準(zhǔn)容易量化。實(shí)際上，在大部分公司的管理中只有R型標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樽畹湫偷腞型標(biāo)準(zhǔn)與銷售、成本和利潤數(shù)字掛鉤。但許多情況下，將P型標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化也是可能的。例如，在質(zhì)量控制小組中，日本管理者就發(fā)展出一套精細(xì)的衡量指標(biāo)去量化努力的程度，與其他數(shù)字加在一起可以成為認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。
在松下一家工廠的自助餐廳中，女服務(wù)員們成立了一個(gè)質(zhì)量控制小組，研究午飯時(shí)段的茶葉消費(fèi)量。服務(wù)員注意到，當(dāng)把大茶壺放在桌上供人們隨意飲用時(shí)，各桌的茶葉消耗量有很大不同。于是，她們開始收集午飯時(shí)間員工的飲茶行為數(shù)據(jù)。她們發(fā)現(xiàn)人們喜歡選擇相同的桌子就餐。幾天下來，通過采集和分析數(shù)據(jù)，她們估算出每桌茶葉的大致消耗水平。利用這一發(fā)現(xiàn)，服務(wù)員開始在每桌放不等量的茶葉。結(jié)果，她們使茶葉的消費(fèi)量減少了一半。以實(shí)際節(jié)省出的金錢來衡量，她們的活動有多大的價(jià)值呢？也許微不足道。但是，她們獲得了當(dāng)年的總裁金獎(jiǎng)。
大多數(shù)日本公司還有一套用于匯聚創(chuàng)意的建議系統(tǒng)。一條建議帶來了成本節(jié)約，管理者就會根據(jù)節(jié)省的數(shù)額給予建議者一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，既可以獎(jiǎng)給提建議的個(gè)人，也可以獎(jiǎng)給像質(zhì)量控制小組這樣的建議團(tuán)體。
日本管理一個(gè)顯著的特色就是既建立系統(tǒng)機(jī)制去支援和鼓勵(lì)P型標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又完全認(rèn)可R型標(biāo)準(zhǔn)。在工人的層級上，日本管理者還為他們建立起了獨(dú)立的P型標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。為R型標(biāo)準(zhǔn)提供的獎(jiǎng)勵(lì)是直接與成本節(jié)約和利潤掛鉤的金錢獎(jiǎng)勵(lì)，而P型標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)通常是對人們所付努力的認(rèn)可和榮譽(yù)授予。
在豐田公司，人們最夢寐以求的獎(jiǎng)勵(lì)是總裁獎(jiǎng)，它不是獎(jiǎng)金而是總裁親自交給獲獎(jiǎng)?wù)叩囊恢т摴P。有人可能要求筆上印上妻子或女兒的名字，未婚者就會要求印上女朋友的名字。當(dāng)然，很多獲獎(jiǎng)?wù)邥笤诠P上刻上自己的名字。這一獎(jiǎng)項(xiàng)極富威望，那是因?yàn)楦呒壒芾碚邔?shí)施一套經(jīng)過審慎計(jì)劃的項(xiàng)目，是為了讓員工知道他們積極參與質(zhì)量控制項(xiàng)目對公司的成功來說很重要。另外，公司高層也會列席大會，通過積極參與表達(dá)他們的支持。對人們的貢獻(xiàn)行動進(jìn)行示范性宣傳要?jiǎng)龠^金錢獎(jiǎng)勵(lì)，并將管理者和工人緊密地團(tuán)結(jié)在項(xiàng)目之中。
過程導(dǎo)向的思維方式拉近了過程和結(jié)果、目的和手段、目標(biāo)和措施之間的差距，有助于人們更客觀地看清全局愿景。
因此，P型標(biāo)準(zhǔn)和R型標(biāo)準(zhǔn)兩者都能夠并且已經(jīng)在各個(gè)層級上建立起來 高級管理者與部門管理者之間、中層經(jīng)理與監(jiān)工之間、監(jiān)工與工人之間均可建立P型和R型標(biāo)準(zhǔn)。
就職責(zé)而言，經(jīng)理一定會關(guān)心結(jié)果。然而，當(dāng)我們觀察某些成功企業(yè)中成功經(jīng)理人的行為方式時(shí)，會發(fā)現(xiàn)這樣的經(jīng)理人其實(shí)也看重過程。他們會問些過程導(dǎo)向的問題。他們同時(shí)基于P型和R型標(biāo)準(zhǔn)做決策——雖然他們可能并不清楚兩種標(biāo)準(zhǔn)之間的差別。
認(rèn)真思考P型標(biāo)準(zhǔn)的過程導(dǎo)向型經(jīng)理，會看重以下這些方面
- 紀(jì)律
- 時(shí)間管理
- 技能發(fā)展
- 參與
- 士氣
- 溝通
簡言之，這類經(jīng)理注重人的價(jià)值，以人為本。此外，經(jīng)理還注意開發(fā)與P型標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。如果管理層積極地利用過程導(dǎo)向的思維方式，并用改善政策對其做進(jìn)一步強(qiáng)化，那么他們會發(fā)現(xiàn)公司的總體競爭力將在長遠(yuǎn)上得到較大的改觀。
本書闡述了有效地應(yīng)用于改善策略的特定概念、工具和系統(tǒng)。讀者會發(fā)現(xiàn)自己可以很容易地將其應(yīng)用到日常的業(yè)務(wù)情景中去。這些概念和工具之所以有效不是因?yàn)樗鼈兪侨毡镜?，而是因?yàn)樗鼈儽緛砭褪呛糜玫墓芾砉ぞ摺８纳撇呗詴婕敖M織機(jī)構(gòu)中的每個(gè)人，因此，本書中的信息也應(yīng)該傳遞給所有人——高層管理者、中層管理者、監(jiān)工以及車間里的工人。
文章來源 管理咨詢
