改善催生過(guò)程導向的思維方式，因為我們要改進(jìn)結果，務(wù)必先改進(jìn)過(guò)程。另外，改善以人為本，看重人的努力過(guò)程。這與大部分西方經(jīng)理人的結果導向的思維方式截然不同。

普利司通公司的賽事與特殊活動(dòng)推廣經(jīng)理大坪真田美指出，日本社會(huì )看重過(guò)程而美國社會(huì )重視結果。例如，在評價(jià)員工的業(yè)績(jì)時(shí)，日本管理層強調態(tài)度上的因素。銷(xiāo)售經(jīng)理評價(jià)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)時(shí)，評估中務(wù)必包括過(guò)程導向的標準，如銷(xiāo)售人員給新顧客打電話(huà)的時(shí)間，在外面聯(lián)系客戶(hù)的時(shí)間與他在辦公室做事務(wù)性工作時(shí)間的對比，解答新詢(xún)問(wèn)的比重。通過(guò)關(guān)注這些指標，銷(xiāo)售經(jīng)理希望能鼓勵銷(xiāo)售人員，使其或早或晚最終能拿出成績(jì)來(lái)。換言之，過(guò)程與想要實(shí)現的結果（銷(xiāo)售）同樣重要！

精益生產(chǎn)管理

相撲是日本的國技。每次相撲大賽上，除競賽冠軍外，還設有3個(gè)獎項 杰出表現獎、技術(shù)獎以及斗志獎。斗志獎頒給在15日的賽程中格外奮力拼搏的選手，縱使勝敗已定，他們也會(huì )給人們留下許多期待。這3個(gè)獎項的頒發(fā)都不以結果（選手獲勝的回合數）為依據，這很好地證明了日本人過(guò)程導向型的思維方式。

然而，這并不是說(shuō)在相撲比賽中獲勝不重要?，F實(shí)中，每位相撲摔跤手的月收入大體取決于他的比賽成績(jì)。這里只是說(shuō)取勝不是相撲的一切，也不是相撲的唯一。咨詢(xún)一家專(zhuān)注于精益生產(chǎn)管理，六西格瑪管理培訓咨詢(xún)與項目輔導的管理咨詢(xún)公司。

日本的寺廟和神殿常常建在山上，最神圣的祭壇都在最高的圣殿內。參拜者要想在神殿中祈禱，需要穿過(guò)茂密的森林，攀登陡峭的石階，通過(guò)無(wú)數的塔門(mén)（木制門(mén)關(guān)）方可朝圣。比如，京都附近的稻荷大社通往圣壇的走道上就有15000扇塔門(mén)！當朝圣者到達圣壇后，他會(huì )沉浸在神殿的神圣氛圍中，靈魂得到了凈化。抵達神壇的過(guò)程幾乎與祈禱本身同樣重要。

精益生產(chǎn)

在美國，一般說(shuō)來(lái)，不管一個(gè)人工作多努力，沒(méi)有成果也會(huì )使他的個(gè)人評定很低，收入和地位也會(huì )降低。個(gè)人的貢獻只以具體的成果來(lái)衡量，在結果導向的社會(huì )里，只有結果才重要。

普利司通的大坪認為過(guò)程導向的思維讓日本企業(yè)在全球市場(chǎng)上獲得競爭優(yōu)勢，其中改善這種觀(guān)念是日本過(guò)程導向思維的典范代表。這種管理理念會(huì )影響組織機構實(shí)現改變的方式。高層如果過(guò)分看重過(guò)程，會(huì )面臨風(fēng)險 缺乏長(cháng)遠戰略，錯過(guò)新觀(guān)念和創(chuàng )新，讓人們不耐煩地鉆營(yíng)瑣事，因而守住大樹(shù)卻失掉森林。結果導向的經(jīng)理人在設定目標時(shí)更加靈活變通，能夠從全局戰略思考問(wèn)題。然而，他們卻容易在戰略實(shí)施過(guò)程中忽視對資源的調動(dòng)和協(xié)調。

大坪認為以結果為導向評價(jià)人們的績(jì)效可能是“批量生產(chǎn)社會(huì )”的遺產(chǎn)，而過(guò)程導向的標準卻能在后工業(yè)時(shí)代、高科技、高接觸時(shí)代獲得優(yōu)勢。

在工商管理中，過(guò)程導向和結果導向的思維方式之間的差距，可以用圖1-7來(lái)說(shuō)明。

過(guò)程導向和結果導向的思維方式之間的差距

我們來(lái)看看經(jīng)理的角色構成，一方面是保障和激勵型角色，用以管理改進(jìn)的過(guò)程；另一方面又是控制型角色，關(guān)注成果或結果。改善理念強調管理者保障和激勵的角色作用，鼓勵經(jīng)理關(guān)注人們?yōu)楦倪M(jìn)付出努力的過(guò)程。對于前一種角色，管理者需要發(fā)展出過(guò)程導向的衡量標準。而后一種控制型的管理者只看業(yè)績(jì)，或者說(shuō)，只考察結果導向的標準。為了簡(jiǎn)化起見(jiàn)，我們可以將過(guò)程導向的衡量標準稱(chēng)為P型標準，結果導向的標準稱(chēng)為R型標準。

P型標準要求管理者具備一種長(cháng)遠的眼光，因為它們考察的是人們努力的過(guò)程，時(shí)常要求人們在行為方式上做出改變。而R型標準則更為直觀(guān)，是短期性的標準。

考察日本管理者對質(zhì)量控制小組的活動(dòng)的管理方法，可以更好地理解P型和R型標準的區別。咨詢(xún)一家專(zhuān)注于精益生產(chǎn)管理，六西格瑪管理培訓咨詢(xún)與項目輔導的管理咨詢(xún)公司。

盡管質(zhì)量控制小組的活動(dòng)通常僅限于車(chē)間內的改善，但起支持作用的后援系統仍十分重要。據報道，西方的質(zhì)量控制小組通常很短命。這大部分要歸于缺失專(zhuān)門(mén)解決質(zhì)量控制小組成員實(shí)際需求的系統。如果管理者只注重結果，那么他們將只以R型標準考察質(zhì)量控制小組的活

動(dòng)。在這種情況下，R型標準通常意味著(zhù)把省錢(qián)當成小組活動(dòng)的成果。相應地，管理層的興趣和支持就會(huì )直接落在質(zhì)量控制小組成員所實(shí)現的節約上來(lái)。

另一方面，如果管理者有意識地支持質(zhì)量控制小組的改進(jìn)，那么管理者首先要做到的就是建立P型標準。衡量質(zhì)量控制小組成員努力程度的P型標準有哪些呢？

較為明顯的指標有 每月舉行會(huì )議的數量、參會(huì )比例、解決問(wèn)題的數量（注意，這與能節省多少錢(qián)完全不同），提交報告的數量等。質(zhì)量控制小組如何選題立項呢？他們在選擇主題的時(shí)候會(huì )考慮公司當前的情況嗎？他們在解決問(wèn)題時(shí)會(huì )考慮安全、質(zhì)量、成本等因素嗎？他們的努力會(huì )帶來(lái)工作標準的提升嗎？這些全是用來(lái)評價(jià)人們努力和投入程度的P型標準。

如果一般的質(zhì)量控制小組平均每月開(kāi)兩次會(huì )，某特殊的質(zhì)量控制小組每月碰面三次，這就表明該小組的成員付出了超過(guò)平均水平的努力。參與（出席）率也是一項衡量指標，用來(lái)檢查質(zhì)量控制小組領(lǐng)導或機構付出努力和投入精力的水平。

通常情況下，R型標準容易量化。實(shí)際上，在大部分公司的管理中只有R型標準，因為最典型的R型標準與銷(xiāo)售、成本和利潤數字掛鉤。但許多情況下，將P型標準進(jìn)行量化也是可能的。例如，在質(zhì)量控制小組中，日本管理者就發(fā)展出一套精細的衡量指標去量化努力的程度，與其他數字加在一起可以成為認可和獎勵的基礎。

在松下一家工廠(chǎng)的自助餐廳中，女服務(wù)員們成立了一個(gè)質(zhì)量控制小組，研究午飯時(shí)段的茶葉消費量。服務(wù)員注意到，當把大茶壺放在桌上供人們隨意飲用時(shí)，各桌的茶葉消耗量有很大不同。于是，她們開(kāi)始收集午飯時(shí)間員工的飲茶行為數據。她們發(fā)現人們喜歡選擇相同的桌子就餐。幾天下來(lái)，通過(guò)采集和分析數據，她們估算出每桌茶葉的大致消耗水平。利用這一發(fā)現，服務(wù)員開(kāi)始在每桌放不等量的茶葉。結果，她們使茶葉的消費量減少了一半。以實(shí)際節省出的金錢(qián)來(lái)衡量，她們的活動(dòng)有多大的價(jià)值呢？也許微不足道。但是，她們獲得了當年的總裁金獎。

大多數日本公司還有一套用于匯聚創(chuàng )意的建議系統。一條建議帶來(lái)了成本節約，管理者就會(huì )根據節省的數額給予建議者一定比例的獎勵，既可以獎給提建議的個(gè)人，也可以獎給像質(zhì)量控制小組這樣的建議團體。

日本管理一個(gè)顯著(zhù)的特色就是既建立系統機制去支援和鼓勵P型標準，同時(shí)又完全認可R型標準。在工人的層級上，日本管理者還為他們建立起了獨立的P型標準獎勵系統。為R型標準提供的獎勵是直接與成本節約和利潤掛鉤的金錢(qián)獎勵，而P型標準的獎勵通常是對人們所付努力的認可和榮譽(yù)授予。

在豐田公司，人們最夢(mèng)寐以求的獎勵是總裁獎，它不是獎金而是總裁親自交給獲獎?wù)叩囊恢т摴P。有人可能要求筆上印上妻子或女兒的名字，未婚者就會(huì )要求印上女朋友的名字。當然，很多獲獎?wù)邥?huì )要求在筆上刻上自己的名字。這一獎項極富威望，那是因為高級管理者實(shí)施一套經(jīng)過(guò)審慎計劃的項目，是為了讓員工知道他們積極參與質(zhì)量控制項目對公司的成功來(lái)說(shuō)很重要。另外，公司高層也會(huì )列席大會(huì )，通過(guò)積極參與表達他們的支持。對人們的貢獻行動(dòng)進(jìn)行示范性宣傳要勝過(guò)金錢(qián)獎勵，并將管理者和工人緊密地團結在項目之中。

過(guò)程導向的思維方式拉近了過(guò)程和結果、目的和手段、目標和措施之間的差距，有助于人們更客觀(guān)地看清全局愿景。

因此，P型標準和R型標準兩者都能夠并且已經(jīng)在各個(gè)層級上建立起來(lái) 高級管理者與部門(mén)管理者之間、中層經(jīng)理與監工之間、監工與工人之間均可建立P型和R型標準。

就職責而言，經(jīng)理一定會(huì )關(guān)心結果。然而，當我們觀(guān)察某些成功企業(yè)中成功經(jīng)理人的行為方式時(shí)，會(huì )發(fā)現這樣的經(jīng)理人其實(shí)也看重過(guò)程。他們會(huì )問(wèn)些過(guò)程導向的問(wèn)題。他們同時(shí)基于P型和R型標準做決策——雖然他們可能并不清楚兩種標準之間的差別。

認真思考P型標準的過(guò)程導向型經(jīng)理，會(huì )看重以下這些方面

• 紀律
• 時(shí)間管理
• 技能發(fā)展
• 參與
• 士氣
• 溝通

簡(jiǎn)言之，這類(lèi)經(jīng)理注重人的價(jià)值，以人為本。此外，經(jīng)理還注意開(kāi)發(fā)與P型標準相對應的獎勵系統。如果管理層積極地利用過(guò)程導向的思維方式，并用改善政策對其做進(jìn)一步強化，那么他們會(huì )發(fā)現公司的總體競爭力將在長(cháng)遠上得到較大的改觀(guān)。

本書(shū)闡述了有效地應用于改善策略的特定概念、工具和系統。讀者會(huì )發(fā)現自己可以很容易地將其應用到日常的業(yè)務(wù)情景中去。這些概念和工具之所以有效不是因為它們是日本的，而是因為它們本來(lái)就是好用的管理工具。改善策略會(huì )涉及組織機構中的每個(gè)人，因此，本書(shū)中的信息也應該傳遞給所有人——高層管理者、中層管理者、監工以及車(chē)間里的工人。

文章來(lái)源 管理咨詢(xún)