精益生產(chǎn)方式中的工廠物流改善及成功經(jīng)驗(yàn)（案例）
一、傳統(tǒng)意義上的工廠物流管理存在的主要問(wèn)題
（1）傳統(tǒng)意義上的工廠物流管理，實(shí)際上是以庫(kù)房倉(cāng)儲(chǔ)管理為中心的一種管理模式。這其中隱含了大量的增加費(fèi)用成本，而不創(chuàng)造價(jià)值的反復(fù)裝卸、多次搬運(yùn)、找件、拆包裝，以及迂回取送件等浪費(fèi)嚴(yán)重。具有代表性的物料流動(dòng)作業(yè)過(guò)程如圖1。在這種管理模式下，物流效率低下，生產(chǎn)過(guò)程周期長(zhǎng)，庫(kù)存量及資金占用大，資金周轉(zhuǎn)率低，庫(kù)存損失相對(duì)較高，現(xiàn)場(chǎng)5S管理很難開(kāi)展。
（2）在以庫(kù)房倉(cāng)儲(chǔ)管理為中心的物流管理狀態(tài)下，包裝物隨件進(jìn)入庫(kù)房和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)則不可避免。在此條件下零部件的順序化、目視化，以及現(xiàn)場(chǎng)5S管理和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)很難正常開(kāi)展和推進(jìn)并達(dá)到較高水平。
（3）物流方式與生產(chǎn)方式緊密關(guān)聯(lián)。處在以庫(kù)房倉(cāng)儲(chǔ)管理為中心的物流管理階段時(shí)，其對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)方式一般就是依據(jù)需求預(yù)測(cè)計(jì)劃，而不是真正意義上的由訂單來(lái)組織生產(chǎn)和管理物流。在這種生產(chǎn)方式下，對(duì)產(chǎn)品及其物料的準(zhǔn)時(shí)流動(dòng)與交付要求大大降低，并勢(shì)必用相對(duì)較高的倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存來(lái)緩沖和適應(yīng)每天的實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃。
二、物流管理變革前的狀態(tài)
（1）生產(chǎn)計(jì)劃模式 月度預(yù)測(cè)計(jì)劃+周度生產(chǎn)計(jì)劃（提前5~7天由銷售提報(bào)）。
（2）物流的主要特征 紊流、滯流(沒(méi)有“一個(gè)流”和“清流”）。
主要問(wèn)題點(diǎn)如下。
a.與傳統(tǒng)意義上的工廠物流管理存在的主要問(wèn)題相同。在排產(chǎn)計(jì)劃確定后，缺件必須在領(lǐng)料過(guò)程中才能發(fā)現(xiàn)，時(shí)間比較滯后，生產(chǎn)秩序水平相對(duì)較低。
b.從零件入庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)上貨架，到領(lǐng)取過(guò)程中找件、下架，存在大量的不創(chuàng)造價(jià)值的裝卸與搬運(yùn)作業(yè)。其中零件的路徑較長(zhǎng)，一般庫(kù)房只有2個(gè)出口，得來(lái)回繞、轉(zhuǎn)路徑。
c.包裝物進(jìn)入庫(kù)房和現(xiàn)場(chǎng)，目視化很差，找、選件效率太低。
d.人工占用較多，其中物流管理科人員占用97~106人，一個(gè)總裝車間領(lǐng)件轉(zhuǎn)運(yùn)人員占用30~35人，一個(gè)總裝車間物料包裝拆除與轉(zhuǎn)運(yùn)處理，雙班人員占用需8個(gè)人。
e.現(xiàn)場(chǎng)管理和“5S”改善很困難。.
f.零部件庫(kù)存大、庫(kù)存量一般平均3~5天，造成資金占用大、物資積壓多（一般每月都要組織專題會(huì)決策協(xié)調(diào)清退）。
三、物流管理變革改善的第一階段
采取打通隔墻取消庫(kù)房和包裝方式，推行接近化、直上工位、器具回兌分時(shí)區(qū)配送、小件配取改善（2005年～2007年）。
推行精益生產(chǎn)方式的基本要求就是必須以訂單需求為導(dǎo)向，實(shí)行拉動(dòng)式、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和交付，并在生產(chǎn)過(guò)程和物流管理上追求接近化、“一個(gè)流”和零庫(kù)存。因此，物流變革和改善的第一步就是生產(chǎn)計(jì)劃模式的變革。
（1）生產(chǎn)計(jì)劃模式改善。
第一階段 2006年3月1日~11月19日，從“月度預(yù)測(cè)計(jì)劃+周度計(jì)劃”生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為“周度計(jì)劃+訂單”的計(jì)劃模式。
第二階段 2006年11月20日～2007年4月27日，中型車產(chǎn)品線開(kāi)始推行訂單管理方式。
第三階段 2007年4月28日~11月15日，所有產(chǎn)品線開(kāi)始推行訂單管理方式。其中A類產(chǎn)品按后補(bǔ)充生產(chǎn)，其余按“4+3”為主的訂單計(jì)劃模式組織生產(chǎn)。
第四階段 2007年11月15日~2009年1月4日，所有產(chǎn)品線開(kāi)始推行“5+3”為主的訂單計(jì)劃模式。
（2）物流改善與變革主要推進(jìn)措施。
a.打通庫(kù)區(qū)隔墻，針對(duì)不同零部件設(shè)計(jì)使用回兌式器具，小件應(yīng)用塑料筐或盒，逐步取消高層貨架。
b.包裝物禁止入庫(kù)和進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，取消包裝物拆卸作業(yè)和工作場(chǎng)地。
c.推行接近化、直上工位、器具回兌，分時(shí)區(qū)配送、小件配取改善，逐步實(shí)施分時(shí)區(qū)采購(gòu)看板和拉動(dòng)式看板送貨制。150km以內(nèi)供應(yīng)商取消和禁止在屬地設(shè)立周轉(zhuǎn)配送，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商直接配送到工位。
d.在生產(chǎn)、工藝、開(kāi)發(fā)部門(mén)同步協(xié)同推進(jìn)通用化、系列化、平臺(tái)化、模塊化、降品種的改善活動(dòng)，并將資源利用較低的產(chǎn)品線安排專項(xiàng)改善進(jìn)行管理和驗(yàn)收評(píng)價(jià)激勵(lì)。同時(shí)出臺(tái)全員改善的政策，規(guī)定每提出1條零部件或產(chǎn)品整合降品種、降數(shù)量的改善提案，經(jīng)評(píng)審可行，則立即指令限期改善到位，同時(shí)對(duì)提案人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其中針對(duì)每減少一個(gè)圖號(hào)或產(chǎn)品品種制定激勵(lì)政策，標(biāo)準(zhǔn)件在初期推行對(duì)生產(chǎn)、工藝、開(kāi)發(fā)部門(mén)規(guī)定月度指標(biāo)強(qiáng)制降品種，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件貨位的增加，以及對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件品種的增加審批做出限制。零部件的“三化”，對(duì)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)物流的改善與順利推進(jìn)影響巨大，非常關(guān)鍵。
e.實(shí)施物流管理軟件的升級(jí)。2005年12月，將原有的物料庫(kù)存管理軟件更新為以產(chǎn)品臺(tái)套明細(xì)為基礎(chǔ)的ERP信息系統(tǒng)，為物料的查詢，物料的收發(fā)領(lǐng)用與帳務(wù)處理，以及采購(gòu)訂單的傳送提供快捷準(zhǔn)確的辦公軟件支持。
圖2~圖4為此階段物流管理改善后部分效果。圖2為取消庫(kù)房隔墻后總裝線旁下時(shí)區(qū)待用物料。車身大件單層器具定置存放配取如圖3。車身小件盒式回兌配取如圖4。
（3）本階段物流管理變革改善的顯著效果。
a.6716種零部件消除外包裝入庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了目視化管理。零部件超期標(biāo)準(zhǔn)由原來(lái)1個(gè)月調(diào)整為7天，取消拆包裝區(qū)和專門(mén)拆包裝人員。
b.取消高層貨架342個(gè)，1256種小件推行筐式回兌，2905種中大件推行小車回兌。按2~4h物料流動(dòng)周期，實(shí)施器具回兌直上工位零部件177個(gè)大類?？傃b零部件存放占地面積下降約40%。車身散件物流庫(kù)零部件碼放由4~5層降至1層，物流效率提高50%左右。
c.零部件目視化管理和現(xiàn)場(chǎng)“5S”管理顯著改善，實(shí)現(xiàn)了日清日結(jié)。
d.廠內(nèi)庫(kù)存資金占用由7900萬(wàn)元下降到4686萬(wàn)元。
e.150km以內(nèi)供應(yīng)商取消和禁止在屬地設(shè)立周轉(zhuǎn)配送，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商直接配送到工位或生產(chǎn)線旁。
四、物流管理變革改善的第二階段
按訂單拉動(dòng)式生產(chǎn)和物料流動(dòng)的要求，推動(dòng)物料與信息流動(dòng)的過(guò)程管理改善（2007年~2010年6月）
（1）生產(chǎn)計(jì)劃模式的進(jìn)一步改善。
a.2007年11月15日~2009年1月4日，所有產(chǎn)品線開(kāi)始推行“5+3”為主的訂單計(jì)劃模式。
b.2009年1月5日開(kāi)始，全部產(chǎn)品線切換到“7+3”訂單計(jì)劃模式。
（2）物流管理軟件支持系統(tǒng)改善升級(jí)。
a.對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行功能改善與升級(jí)，采購(gòu)訂單通過(guò)網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商及時(shí)傳送，并由供應(yīng)商自主打印送貨看板。
b.2010年物料收發(fā)采用條形碼技術(shù)。
（3）開(kāi)展分時(shí)區(qū)配送和物料流動(dòng)的管理改善是解決廠內(nèi)物流嚴(yán)重?fù)矶录敖煌ò踩珕?wèn)題措施之一。如為各個(gè)車身沖壓件供應(yīng)商制定分時(shí)區(qū)供貨時(shí)刻表，各供應(yīng)商按1h時(shí)區(qū)，比較均衡地分布在不同的時(shí)間送貨，以便于及時(shí)卸貨和交付，并減少車輛擁堵和等待。在確定供應(yīng)商送貨批次時(shí)，要綜合考慮供應(yīng)商運(yùn)輸車輛的容量及配貨方案與運(yùn)輸距離，以保證運(yùn)輸成本合理，并在此改善過(guò)程中促進(jìn)供應(yīng)商體系的整合與優(yōu)化。
（4）物料坐標(biāo)化、目視化及編碼定置管理的改善。
（5）物料流動(dòng)編號(hào)管理的改善。
（6）看板的應(yīng)用與改善（看板領(lǐng)取點(diǎn)與零件交付在同一區(qū)域）。
（7）總裝車間內(nèi)飾線旁物料分時(shí)區(qū)流動(dòng)與看板應(yīng)用。
（8）車架小件物料的定置與目視化，以及生產(chǎn)及取料看板的應(yīng)用。根據(jù)車架自制散件的加工周期、臺(tái)車用量、時(shí)區(qū)用量情況，在鉚接、沖壓、下料工序間推行自制散件的看板生產(chǎn)和看板取料。如圖5，其中物料小車號(hào)和物料使用的工位號(hào)與存放區(qū)號(hào)對(duì)應(yīng)相同。
（9）對(duì)主要物料進(jìn)行流動(dòng)過(guò)程的管理和改善，實(shí)施物料與信息流動(dòng)作業(yè)管理表。在此基礎(chǔ)上，為改善提高廠內(nèi)物流的效率，針對(duì)主要大件從進(jìn)廠門(mén)到檢驗(yàn)、卸貨、交付并出廠門(mén)的過(guò)程利用流程管理表進(jìn)行管理和控制，作為有效解決廠區(qū)內(nèi)物流擁堵和交通安全問(wèn)題的措施之二。
（10）通過(guò)本期改善和技改，全廠除?；贰⒃O(shè)備配件、輔料庫(kù)以外，其余庫(kù)房全部取消，全面推行直上工位和標(biāo)準(zhǔn)件配取。2010年物料收發(fā)采用條形碼技術(shù)，物流管理業(yè)務(wù)改善后人員降低至22人，生產(chǎn)車間物料接收與配送人員相對(duì)2005年前下降30%~40%。主要物流管理指標(biāo)改善效果如表1。
五、物流管理變革改善的第三階段
按確認(rèn)的時(shí)區(qū)上線計(jì)劃，實(shí)施順序化物料配貨及目視化管理改善，在此基礎(chǔ)上推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善（2010年7月以后）。
（1）總裝車間部分回兌式器具零件目視化改善，如圖6。
（2）總裝車間前橋分裝作業(yè)區(qū)優(yōu)化改善，如圖 7、圖8。
（3）總裝車間油缸分時(shí)區(qū)、順序化流動(dòng)與作業(yè)優(yōu)化改善，如圖9。
（4）按確認(rèn)的時(shí)區(qū)上線計(jì)劃，建立零部件順序化并按5的倍數(shù)批次配料，消除頻繁的找件及走步浪費(fèi)，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善示范點(diǎn)（圖10）。精益生產(chǎn)咨詢公司找咨詢,16年精益生產(chǎn)落地輔導(dǎo).
（5）發(fā)動(dòng)機(jī)分裝線零件批次順序配送隨線取用，以及氣板機(jī)接近化改善（圖11）。其中輪式配貨小車每次可配5臺(tái)件料箱，從發(fā)動(dòng)機(jī)分裝線下線位置先進(jìn)先出滑道上，領(lǐng)取用完后的空箱5個(gè)，從線尾端物料區(qū)向線首的方向配料，到發(fā)動(dòng)機(jī)分裝線起始端物料配完，依次通過(guò)滑道輸送至線首，對(duì)應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)品種順序領(lǐng)取放置在發(fā)動(dòng)機(jī)旁支撐工位架上隨線取用。用完后在發(fā)動(dòng)機(jī)分裝下線處空箱通過(guò)滑道至配料開(kāi)始點(diǎn)取用，依此循環(huán)作業(yè)。直接可從點(diǎn)揀筐內(nèi)拿取所需零部件，消除了每臺(tái)車多次往返取、找件的浪費(fèi)現(xiàn)象。改善前單班13人，節(jié)拍7min；改善后線上作業(yè)11人，配料1人，總體單班減1人，同時(shí)總裝車間節(jié)拍從7min提升到6 min。
通過(guò)按提前一個(gè)時(shí)區(qū)已經(jīng)確認(rèn)上線生產(chǎn)的時(shí)區(qū)計(jì)劃，實(shí)施順序化物料配貨及目視化管理改善，在此基礎(chǔ)上推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善，較大地降低了在工位工序作業(yè)中各種等待、走動(dòng)、找件引起的時(shí)間浪費(fèi)，勞動(dòng)效率提升15%，生產(chǎn)秩序顯著改善，并為進(jìn)一步提升工序裝調(diào)一致性，以及以班組為單元的工序質(zhì)量控制與改進(jìn)打下了較好基礎(chǔ)。
六、物流管理改善的方向
（1）將總裝生產(chǎn)線劃分為多個(gè)物料管理區(qū)段，實(shí)施物料區(qū)段順序化配送制。物料的順序化流動(dòng)與目視化管理改善是開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善，以及裝調(diào)一致性改善的前提條件之一。全面實(shí)施此項(xiàng)改善需要計(jì)算機(jī)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的支持。其主要功能定位
a.作業(yè)單上線順序傳遞及顯示；
b.生產(chǎn)線各區(qū)段物料配送臺(tái)套信息的傳遞與顯示；
c.管理信息統(tǒng)計(jì)與顯示；
d.報(bào)表的自動(dòng)生成與顯示；
e.異常信息的統(tǒng)計(jì)與顯示。
（2）通用性物料或品種較少易識(shí)別的零件實(shí)行器具回兌直上工位及目視化管理改善，使用看板送貨制。小件實(shí)行線旁分時(shí)區(qū)批次配取或配送制。咨詢一家專注于精益生產(chǎn)管理，六西格瑪管理培訓(xùn)咨詢與項(xiàng)目輔導(dǎo)的管理咨詢公司。
（3）通用性較差或不易識(shí)別的總裝物料，供應(yīng)商到車間交付時(shí)仍然實(shí)行器具配貨、器具回兌配送制并體現(xiàn)目視化要求，到線邊接近化區(qū)域交付。然后由各區(qū)段配料員，按確認(rèn)的上線品種和順序，向工位定置器具按5的倍數(shù)批次順序配料，并按此要求改制或逐步重新設(shè)計(jì)配置符合“5定”、“5S”要求的器具（也包含和體現(xiàn)器具小型化改善的要求，以及零件取拿方便、接近化，符合人機(jī)工程省力要求的改善）。
（4）繼續(xù)大力推進(jìn)從供應(yīng)商到廠內(nèi)生產(chǎn)線工位交付整個(gè)物料流動(dòng)過(guò)程的管理改善。通過(guò)過(guò)程的跟蹤和測(cè)定或統(tǒng)計(jì)、抽查與評(píng)估，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和信息傳遞、聯(lián)接中的問(wèn)題，進(jìn)行改善并建立完善各類主要物料流動(dòng)的過(guò)程管理標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上開(kāi)展物料流動(dòng)的過(guò)程周期管理與改善工作，提升物料的高效、有序流動(dòng)及準(zhǔn)時(shí)交付水平。
（5）針對(duì)150km以外的遠(yuǎn)途供應(yīng)商設(shè)立的多家諸城第三方物流，改善的方向主要是繼續(xù)實(shí)施降低品種數(shù)量的方案，并在條件具備時(shí)爭(zhēng)取集中、接近化規(guī)劃整合，并按上線生產(chǎn)時(shí)區(qū)和順序，使用看板和器具回兌直上工位。
